Uber entró en México en abril de 2015. En menos de un año se posicionó fuertemente en los segmentos socioeconómicos A, B y C de la población y logró una base de fanáticos en un tiempo récord.
El concepto que ofrece esta empresa satisface con precisión las necesidades de los clientes: transporte, compra fácil, seguridad, formalidad y un precio justo. Sus competidores eran percibidos como “un mal necesario” para el segmento. Operativamente, tienen un gran software y encontró muchos socios dispuestos a invertir en autos y a usar su plataforma. Asimismo, la empresa desarrolló una campaña de comunicación eficiente basada en relaciones públicas. Supimos que era tan fácil como descargar la aplicación y que nos cobraran en la tarjeta de crédito.
Uber entró en el momento justo en el que su segmento meta estaba familiarizado con el uso de smartphones, aplicaciones y compras en línea. Es decir, había una necesidad insatisfecha y los clientes estaban educados para el concepto: había hambre y la gente estaba dispuesta a comerse la hamburguesa.
Con esta fórmula se posicionó sobre otras aplicaciones similares (e.g.: Easy Taxi, Yaxi o Cabify). Después, la suerte: enojo de la competencia y “publicidad” gratis. ¿El resultado? Usuarios que defendían y difundían la marca. ¿Qué mejor panorama? Uber llegaba a salvar a los mexicanos de las garras del mal servicio. En pocos meses afianzaron el goodwill de sus clientes. Éstos, incluso, justificaban mayores precios por el ajuste de la tarifa dinámica pues aún percibían un precio justo. ¿Qué podría salir mal? Un hecho fortuito: alta contaminación.
El gobierno de la CDMX establece el programa Hoy No Circula para todos los autos. Con muchos clientes y pocos medios de transporte, la tarifa dinámica ajustó lo precios. El miércoles 6 de abril se aplicó el doble Hoy No Circula. dos de cada cinco autos no circularon por lo que la tarifa dinámica enloqueció.
Mucho se ha escrito sobre teoría económica, a mayor demanda y poca oferta, mayores precios. No obstante, pocos han observado la teoría comercial: a mayores precios se espera una mejor propuesta de valor. Aunque económicamente se justifique el incremento de un precio “n” veces, éste no se justifica ante los usuarios. La propuesta de Uber dejó de ser “valiosa” y los precios se percibieron caros. Antes, los usuarios estaban dispuestos a pagar tres veces más y recibir el mismo servicio (i.e. como ocurrió en diciembre); ahora no pagarán nueve veces más por lo mismo.
El gobierno solicitó a Uber eliminar la tarifa dinámica y la empresa reembolsó las ganancias del miércoles negro. La empresa no debió exponerse a perder el goodwill logrado en meses. Si una compañía intuye el valor de por vida de un cliente recurrente, prefiere sacrificar la utilidad una vez para ganar en el largo plazo.
El caso de Uber en México es ilustrativo para reflexionar sobre la importancia del precio en la propuesta de valor. ¿Cómo debió responder la empresa para defender la rentabilidad sin afectar la percepción de su propuesta? ¿Debió tomar la iniciativa y no cobrar extra estos días, solidarizándose con los clientes? ¿Pudo mantener la tarifa dinámica y donar parte de las ganancias a campañas sociales? ¿Cómo benefició esta crisis a su competencia?
El ejemplo de Uber deja muchas enseñanzas, entre ellas que, en lo medular, un negocio millonario es igual que un puesto en el mercado de Sonora: al cliente no le importa la teoría económica, irá mientras sienta que recibe lo justo por su dinero.
* Profesor del Área de Comercialización de IPADE Business School, y asistente de investigación de la misma área
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