Ing. José Manuel Ramos Torres
Coordinador del Comité de Gerencia de Proyectos, CICM.
Todos conocemos una obra que terminó tarde, una carretera que tardó años más de lo previsto, un puente cuyo presupuesto se duplicó o un hospital que estuvo listo cuando la necesidad que le dio origen ya había cambiado. La reacción inmediata suele ser buscar responsables: la constructora, el diseñador, la autoridad o la falta de recursos.
Pero pocas veces nos hacemos la pregunta correcta: ¿y si el verdadero problema no hubiera sido la ingeniería, sino la forma de gestionar el proyecto?
México cuenta con ingenieros altamente capacitados, normas técnicas consolidadas e instituciones que, durante décadas, han impulsado el desarrollo de la infraestructura nacional. Sin embargo, los sobrecostos, los retrasos y la pérdida de productividad siguen siendo una constante. La explicación no siempre está en el diseño, la geotecnia o la construcción. Con frecuencia se encuentra en un elemento mucho menos visible: la gerencia de proyectos.
Héctor de la Fuente Utrilla describe una realidad que muchos hemos presenciado. El mejor ingeniero del equipo asciende porque domina la parte técnica, pero dirigir personas exige habilidades completamente distintas. De pronto debe coordinar equipos, negociar, comunicar, priorizar y tomar decisiones, a veces, con información incompleta. Ese cambio rara vez viene acompañado de preparación.
Durante años hemos confundido dos talentos diferentes: saber construir y saber dirigir.
La gerencia de proyectos va mucho más allá de elaborar cronogramas o revisar indicadores. Su verdadero propósito es crear las condiciones para que un equipo entregue resultados. Los mayores obstáculos de un proyecto rara vez aparecen en los planos. Con frecuencia son decisiones que nadie toma, procesos burocráticos innecesarios, exceso de supervisión o la falsa creencia de que un equipo puede atender demasiados proyectos al mismo tiempo sin afectar la calidad.
Delegar no significa perder el control; significa confiar en el talento del equipo para concentrar el esfuerzo donde realmente genera valor.
La Teoría de las Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, nos recuerda que todo sistema está limitado por su principal cuello de botella. En infraestructura solemos pensar que será un problema técnico; sin embargo, en México muchas veces la restricción está en las autorizaciones, el derecho de vía, la liberación de recursos o la toma de decisiones. Mientras esa restricción no se identifique, cualquier esfuerzo adicional tendrá un impacto limitado.
El pensamiento Lean aporta otra enseñanza: todo aquello que no agrega valor es desperdicio. Retrabajos, tiempos muertos, procesos duplicados o talento desaprovechado consumen recursos que nunca regresan. Paradójicamente, uno de los desperdicios más frecuentes proviene del propio liderazgo cuando obliga a los equipos a dividir su atención entre demasiadas prioridades.
La evidencia también confirma el impacto del liderazgo. Diversos estudios de Gallup muestran que el compromiso de los colaboradores depende, en gran medida, de la calidad de su gerente. Formar mejores gerentes no es un tema administrativo; es una estrategia para mejorar los resultados de la infraestructura del país.
También es momento de replantear cómo desarrollamos el talento. No todos los grandes ingenieros desean convertirse en directivos, ni todos deberían hacerlo. Al igual que en el deporte profesional, algunos alcanzan su máximo potencial perfeccionando su especialidad técnica, mientras otros destacan por su capacidad para liderar equipos y tomar decisiones estratégicas. Ambos perfiles son indispensables y merecen rutas de desarrollo igualmente valiosas.
En este contexto, espacios como “Diálogo con Ingenieros”, del Colegio de Ingenieros Civiles de México, fortalecen una cultura donde la experiencia se transforma en conocimiento compartido. Reflexiones como las de Héctor de la Fuente Utrilla nos recuerdan que liderar proyectos no puede ser consecuencia del azar ni únicamente de la excelencia técnica; requiere preparación, acompañamiento y una visión integral.
Con esa convicción trabaja el Comité de Gerencia de Proyectos del Colegio de Ingenieros Civiles de México: impulsar una gestión profesional que coloque a las personas en el centro de los proyectos. Porque la infraestructura no solo se construye
con concreto, acero o asfalto. También se construye con liderazgo, colaboración y decisiones oportunas.
La obra más importante de un gerente rara vez aparece en los planos. Se refleja en equipos que trabajan con confianza, en proyectos que cumplen sus objetivos y, sobre todo, en infraestructura que mejora la vida de las personas. Si queremos construir un México con obras de mayor calidad, debemos comenzar por formar mejores gerentes de proyectos. Ese es, quizá, el motor invisible que nuestra infraestructura necesita.