Efectivamente, a veces me clavo en ciertos temas porque me lleno de mucha información o porque “la divina providencia me colma de bendiciones”. En estos días me cayó una avalancha de información que habría sido oro molido antes del Tianguis de Acapulco. Llegó tarde. O, mejor dicho, llegó justo a tiempo para confirmar lo que muchos sospechaban: La industria hotelera mexicana sigue teniendo una relación complicada con la tecnología y con sus expectativas con el Mundial de Futbol.
Durante años, hoteles grandes y pequeños han vivido con una especie de esquizofrenia tarifaria. En pleno 2026, con inteligencia artificial en todas las conversaciones, todavía hay cadenas que muestran precios distintos según el canal por el que el cliente pregunte. Web, call center, WhatsApp, recepción; cada uno con su versión de la realidad.
Hoy cualquier viajero revisa en segundos Booking, Expedia o Google Hotel Ads y detecta inconsistencias al instante. El resultado es desconfianza, abandono de compra y, en muchos casos, la decisión de reservar a través de una OTA que, aunque cobre más, ofrece claridad.
Ahí es donde empieza a tomar sentido el modelo de empresas como Mirai, que no venden promesas de transformación digital, sino mecanismos concretos para recuperar el control de la distribución.
Según su director general en México, Javier Marín, el corazón de la propuesta de Mirai es su motor de reservas propio, integrado en las webs oficiales de los hoteles. No es un accesorio, es la pieza central de su negocio. A través de esa herramienta se gestiona cerca del 85 por ciento de los ingresos de la compañía y un volumen que ronda los dos mil millones de dólares en reservas anuales.
Pero el valor no está solo en el software, sino en lo que lo rodea. Mirai ha construido un modelo híbrido donde la tecnología se complementa con consultoría permanente. Más del 60 por ciento de su equipo trabaja directamente con los clientes, no para instalar herramientas, sino para operarlas con criterio comercial.
Esa combinación permite atacar con la dependencia de las OTAs. Cada reserva que se canaliza a través de plataformas externas implica comisiones que pueden llegar al 25 por ciento. En contraste, una venta directa tiene un costo promedio cercano al 10 por ciento. La diferencia impacta directamente en la rentabilidad. Mirai plantea que redirigir una sola transacción puede mejorar el EBITDA entre 10 y 15 por ciento sin necesidad de generar nueva demanda.
El siguiente paso en esa evolución es la integración de inteligencia artificial. Mirai ha desarrollado un sistema que conecta una “base canónica” del hotel con toda la información relevante (habitaciones, servicios, tarifas, disponibilidad) que puede ser consultado por sistemas de IA externos como ChatGPT, Gemini o Claude.
La respuesta no dependerá únicamente de lo que digan las OTAs, sino de datos directos del hotel, actualizados y consistentes. Incluso, el proceso puede cerrar con una reserva directa, sin intermediarios.
A eso se suma “Sarai”, el asistente de inteligencia artificial propio de Mirai. No es el típico chatbot que responde preguntas básicas y se atora en la tercera interacción. Es un sistema integrado en web, WhatsApp y teléfono que puede operar en más de 100 idiomas escritos y 33 hablados, con acceso completo a la información del hotel y capacidad para reservar, modificar, cancelar.
Así, el contact center deja de ser un área reactiva que atiende llamadas entrantes y se convierte en un canal proactivo capaz de generar negocio. Leads que antes se perdían ahora pueden recuperarse con seguimiento automatizado.
La tecnología, bien utilizada, no sustituye al humano, pero sí redefine su función. Reduce la carga operativa, acelera procesos y permite tomar decisiones con mayor precisión. El problema es que no todos están listos para usarla con esa disciplina.
Pero incluso esa sofisticación tecnológica choca con una realidad más terrenal: las expectativas infladas. El Mundial de Futbol 2026 es el mejor ejemplo.
Durante meses se vendió la idea de una avalancha de turistas, cifras de fantasía que hablaban de 5 millones de visitantes. Comparaciones optimistas con eventos pasados que no resisten el menor análisis.
Hoy, a semanas del evento, la ocupación hotelera no refleja ese entusiasmo. Hay propiedades con niveles de 20 a 40 por ciento. Las aerolíneas no han incrementado rutas de forma significativa. Y los precios de los boletos tampoco ayudan a llenar estadios ni habitaciones.
La estrategia de precios de muchos hoteles ha sido, por decirlo suavemente, errática. Subieron tarifas anticipando una demanda que no llegó. Ahora las bajan poco a poco, con el riesgo de terminar rematando inventario y, de paso, molestando a quienes pagaron más al inicio. Además, la mala publicidad de malos mexicanos tampoco ayuda.
Entonces, ¿dónde queda la “Marca México”? Claro que tiene potencia, pero necesita coherencia. No basta con promocionar destinos si la experiencia real no acompaña. No basta con atraer turistas si la estrategia de precios los espanta. No basta con invertir en tecnología si no se entiende para qué sirve.
La industria turística mexicana está en una especie de encrucijada silenciosa. Tiene herramientas más avanzadas que nunca (inteligencia artificial, motores de reservas, análisis de datos) pero sigue arrastrando prácticas del pasado. Tiene eventos globales en la puerta, pero expectativas desalineadas con la realidad. Tiene demanda potencial, pero una ejecución que a veces parece improvisada.
Muchos me dicen que el Mundial no será el desastre que algunos anticipan, pero tampoco la bonanza que otros prometieron. Será, en el mejor de los casos, un ingreso adicional moderado. Y en el peor, un recordatorio de que inflar cifras no llena habitaciones.
Porque al final, más allá de algoritmos y chatbots, el negocio sigue siendo el mismo: vender cuartos. La diferencia es que ahora el cliente sabe exactamente cuánto valen.
TÓNERS BAJO LUPA
En el ecosistema tecnológico, la estandarización es la regla de oro para la eficiencia, pero en el OOAD del IMSS Michoacán no lo ven así. Hay quienes se quejan de la adjudicación a Lira y Hernández, S.A. de C.V. y ponen bajo la lupa la gestión de Pedro Rodolfo Aragón Avedoy, jefe de Adquisiciones, no por los equipos entregados, sino por los filtros que eliminaron a varios jugadores. Se dice que se exigieron bandejas de entrada de 550 hojas, cuando el estándar y del propio instituto es de 500, ¿Y por qué no 585 hojas? ¿Barrera diseñada con precisión quirúrgica o pura casualidad? Si a esto sumamos la participación de empresas con giros ajenos como Interludsa y WOO WOO el resultado es desafortunado. De nada sirve que Zoé Robledo busque modernizar el Instituto, si en otras sedes estatales se licita con "candados" que alejan la mejor relación costo-beneficio.
CAMBIO DE PARADIGMA
En la lucha contra el cáncer de pulmón, la innovación tecnológica está marcando un punto de inflexión al replantear los enfoques terapéuticos tradicionales. Más allá de la quimioterapia, el avance hacia la inmunoterapia refleja el impacto de disciplinas como la biología molecular, la analítica de datos clínicos y el desarrollo de biomarcadores capaces de identificar con precisión cómo responde cada paciente. Este enfoque permite activar el propio sistema inmunológico para combatir las células cancerígenas, apoyado en plataformas diagnósticas cada vez más sofisticadas que facilitan tratamientos personalizados y menos invasivos. El resultado no solo es una mayor efectividad clínica, sino también una mejora significativa en la calidad de vida del paciente. En este terreno, compañías como Abbott han contribuido al desarrollo de soluciones tecnológicas que hacen posible este cambio de paradigma.
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