Recientemente, un empresario del norte del país me habló sobre el reto que supone competir siendo una empresa pequeña. Algunas de sus razones eran que sus costos son más elevados, su poder de negociación con proveedores y clientes es menor, y para atraer y retener el talento, pocas veces pueden competir contra las grandes. En algún momento de la plática, le pregunte qué estaba haciendo para crecer su empresa y convertirse en el líder que necesita su negocio.
Si bien las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) cuentan con un número reducido de trabajadores (generalmente menos de 250 personas) y un moderado volumen de facturación, cumplen un papel crucial en la creación de empleo en la mayoría de las economías del mundo y desempeñan un papel fundamental en los países en desarrollo.
En México, según datos del Inegi, representan 99.8% del total de empresas en el país, emplean a 68.4% del total del personal ocupado y generan 52.2% del PIB nacional. Sin embargo, a pesar de su relevancia en la economía, su esperanza de vida promedio es de 7.8 años.
Por otro lado, el Censo Económico 2019 registra el cierre de más de un millón de empresas entre octubre de 2019 y diciembre de 2020. Es decir que, de los 4.9 millones de mipymes registradas, sólo 3.9 millones han sobrevivido. La crisis sanitaria redujo considerablemente sus ingresos, llevando a muchas a la quiebra.
La fragilidad de las mipymes es multifactorial. Por ello, y ante un contexto tan desafiante como el actual, es necesario que el pequeño empresario cobre conciencia de la necesidad de adoptar las mejores prácticas que siguen las empresas grandes y exitosas, empresas con estrategia, estructura, controles y el talento humano necesario para crecer.
Aquí es donde las escuelas de negocio como el IPADE, ayudan a detonar el proceso de crecimiento en los líderes de empresas pequeñas, para convertir emprendedores en empresarios, atendiendo las deficiencias personales que son obstáculo del crecimiento de su empresa. En ese sentido, algunas de las deficiencias que requiere superar son:
*Auto dependencia. El dueño y director general es centro solar de su negocio: vende, factura y entrega; cobra y paga; contrata y despide; define la estrategia y también la ejecuta y supervisa. Todas las decisiones y actividades clave pasan por ella o él, hasta que se convierte en un cuello de botella.
*Pocos conocimientos administrativos. Si bien puede acceder a ellos mediante colaboradores, consultores, mentores, cursos, libros y conferencias, debe tomar conciencia de esta carencia y de la necesidad de adquirirlos.
*Aislamiento de la comunidad empresarial. En un inicio sus prioridades son otras, pero es indispensable buscar integrarse a la comunidad empresarial local y explotar los recursos que proveen las cámaras y asociaciones.
Por otro lado, para que la organización logre convertirse en una empresa institucional, requerirá desarrollar un modelo de negocio robusto, con medidas de control y estructura. Para ello, es indispensable medir el desempeño financiero, planear la producción y ventas y establecer un control presupuestal de gastos.
También, definir un proceso de planeación estratégica, es decir, traducir la misión en objetivos claros y medibles, y que éstos se conviertan en indicadores específicos para cada colaborador; y, finalmente, contar con prácticas de gobierno corporativo: un consejo que provea de guía, acceso a contactos e ideas y que contribuya a supervisar la consecución de las metas.
Profesor del área de Dirección Financiera de IPADE Business School.
