¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
Imaginen construir una casa: planificar el terreno, elaborar planos, contratar albañiles, comprar materiales, supervisar la obra y entregarla a tiempo y dentro del presupuesto. Ahora multipliquen esa complejidad por mil: eso es un Proyecto de Infraestructura. La Gerencia de Proyectos es la disciplina que coordina todas estas piezas para que una obra, puente, carretera, escuela o planta de tratamiento, se complete correctamente. Es el "director de orquesta" que asegura que ingenieros, contratistas y autoridades trabajen al unísono.
En México la Gerencia de Proyectos en Infraestructura no es una decisión estratégica ni un recurso reservado para grandes obras. Es una obligación legal que aplica a todo proyecto, sin importar su tamaño, alcance o monto de inversión.
El marco normativo: lo que la ley realmente exige
El Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas lo establece en su Artículo 249: “la gerencia de proyectos consiste en los servicios integrados necesarios para la planeación, organización y control de un proyecto en todas sus fases, incluyendo diseño, construcción y administración de recursos humanos, materiales y financieros”. Esta definición no distingue entre una autopista de 50 mil millones de pesos y un muelle pesquero de cinco millones.
A su vez el Artículo 4 de la propia Ley clasifica la Gerencia de Proyectos como un “servicio relacionado con las obras públicas” al mismo nivel que la supervisión, el diseño o la dirección de obra. Cuando una dependencia contrata una obra, la gerencia no es opcional: es un componente legal del proceso.
A nivel normativo la NMX-R-091-SCFI-2016, adopción mexicana de la ISO 21500, establece que sus directrices aplican a proyectos de cualquier tipo, sector, tamaño u organización. Publicada en el Diario Oficial en agosto de 2017 y elaborada con la participación de la SCT, PEMEX, la CMIC y la CNH, esta norma representa el consenso del sector sobre cómo debe dirigirse un proyecto. Aunque técnicamente voluntaria en lo general, el Gobierno Federal se comprometió a su cumplimiento, haciéndola obligatoria de facto para toda obra pública.
El mito del “proyecto pequeño”
A lo largo de los años, hay una idea en el sector que se repite con preocupante frecuencia: los proyectos pequeños no requieren Gerencia de Proyectos. La experiencia demuestra exactamente lo contrario.
La legislación local también es consistente en este punto. La Ley de Obras Públicas de la Ciudad de México define la gerencia de obra “con un enfoque integrador que propicien con eficacia y eficiencia alcanzar los objetivos de un proyecto” sin establecer umbrales mínimos de inversión.
Pero más allá del marco legal la realidad es contundente. Un error en un puente puede aislar comunidades enteras; una mala administración de una red de agua potable puede afectar a miles de personas. En estos casos el impacto social supera por mucho el monto de inversión.
Además, la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria exige que todo proyecto de inversión pública sea evaluable y rentable, sin excepciones por tamaño. Y cuando algo falla, la Ley General de Responsabilidades Administrativas no distingue entre proyectos grandes o pequeños: las responsabilidades existen en todos los casos.
El contexto actual: más presión, no menos
El Plan de Inversión en Infraestructura 2026-2030 proyecta 5.6 billones de pesos en más de 1,500 proyectos. La experiencia reciente ha dejado lecciones claras: la planeación deficiente y la gestión débil tienen consecuencias acumulativas, tanto en costo como en impacto social. Ahora vienen más kilómetros de ferrocarril, rehabilitación de carreteras y ampliación de puertos.
La Secretaría de Economía menciona que: cerca del 50% de los proyectos en México incumplen sus objetivos de alcance en tiempo y costo y aproximadamente el 22% representan fracasos totales. Estos porcentajes no discriminan por magnitud. Un proyecto pequeño mal gerenciado tiene las mismas probabilidades de fracasar que una obra millonaria y, a veces, con peores consecuencias proporcionales porque las entidades ejecutoras carecen de la capacidad de absorber el impacto.
A esto se suman nuevas variables: exigencias sociales más altas, procesos de consulta, presión por transparencia, escasez de personal especializado y cumplimiento de normas técnicas cada vez más estrictas. En este entorno, la improvisación deja de ser viable.
Aplicar gerencia desde el inicio
Conviene aclararlo: la gerencia de proyectos no es burocracia adicional, es una metodología aplicada con criterio.
Los principios en la NMX-R-091-SCFI-2016 que establecen: integración, alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestión de interesados, no están pensados exclusivamente para grandes organizaciones. Su aplicación es proporcional. No se trata de replicar estructuras complejas en proyectos pequeños, sino de adoptar el nivel de control que cada caso requiere.
Definir correctamente el alcance desde el inicio, anticipar riesgos, establecer canales de comunicación efectivos: estos no son trámites, son decisiones técnicas que determinan el resultado del proyecto.
Reflexión final
México no solo necesita construir más infraestructura; necesita construirla mejor. Que funcione, que perdure y que responda a las necesidades reales de la sociedad.
El marco normativo ya establece las reglas. La gerencia de proyectos no es opcional porque no puede serlo. Es la herramienta que conecta la intención pública con resultados concretos.
Al final, ser ingeniero implica responder por lo que se deja hecho, y eso, en cualquier escala, requiere Gerencia.
Coordinador del Comité de Gerencia de Proyectos