John Francis conocido como Jack Welch entró a trabajar en General Electric en 1960 y en 1981 a los 45 años pasó a ser el octavo presidente del conglomerado fundado en 1892 (año de la fusión de Thomson-Houston Company y la Edison General Electric Company) el más joven en la historia de la importante empresa.
Los primeros productos de sus inicios fueron entre otros los focos, la estufa eléctrica, las primeras máquinas de rayos X; entre muchas innovaciones que con el transcurrir de los años, fueron cambiando el día con día de los hogares de los Estados Unidos primero y posteriormente los de casi todo el mundo.
Por ejemplo, en 1929 sacaron del mercado a quien trasladaba hielo de los Grandes Lagos hacia el Ecuador haciendo realidad el refrigerador y llenaron la necesidad de tener los alimentos preservados por más tiempo, haciendo inútil el traslado de los bloques en cajas.
En el tiempo de su larga gestión, Jack transformó un grupo anquilosado en uno dinámico, adoptando procesos ágiles e innovadores que propiciaron mayor eficacia permitiendo un grupo de unidades de negocio y un corporativo, muy diversificados y que tuvo gran éxito por muchos años.
Jack era implacable con sus ejecutivos. Año con año despidió al 10% con peores resultados y premió de manera generosa al 20% de los más exitosos, con bonos y acciones; provocando una competencia interna que sirvió de lección a muchas otras empresas que supieron del caso y muchas más (en forma principalmente de mentor) que la recibieron directa de Jack, cuando en 2001 dejó su cargo en manos de Jeff Immelt .
Welch en sus libros y en su práctica de consultoría, establece principios que fueron recogidos en las escuelas de negocios de todo el planeta y que están vigentes en la actualidad como los siguientes:
“Los líderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estén ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su función y los motivan y reconocen”
“Los líderes no sólo deben asegurarse de que los empleados reciten la visión, sino de que la vivan”
“Los líderes son encantadores, generan mucha empatía, se ponen en el lugar del resto para saber cómo piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional”
“Los líderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y méritos: ser honestos con todo el mundo. La sencillez y humildad es muy importante. No permitir que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza”
La regla de la estrategia Welch y su equipo de trabajo era muy clara: “Si no poseemos una ventaja competitiva, mejor no tratamos de contender” El resultado directo de aplicarla provocó que las unidades de negocios de General Electric en los noventa del siglo pasado, alcanzaran el número uno o número dos en la participación de mercado, provocando números impresionantes en los resultados financieros, siendo férreos con la disciplina de vender o cerrar aquellas unidades de negocio, que no alcanzaban esas posiciones.
Generaron así un alto flujo de efectivo y un crecimiento espectacular del precio de la acción por varios años, desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación se quintuplicó desde 26 mil a 130 mil millones de dólares.
Sin embargo y sin entrar en gran detalle, hoy en día en la prensa de negocios y los analistas sitúan a General Electric en el ojo del huracán y muchos cuestionan su gestión, algunos incluso considerando la época dorada de Welch.
El gigante industrial vive aguas turbulentas, que se reflejan en la presurosa salida de Immelt; los 14 meses de John L Flannery, la caída del precio de la acción; acusaciones de contabilidad imprecisa; y la suspensión del pago de pensiones a 20 mil trabajadores, entre otros temas escabrosos.
El compromiso de sacar adelante al toro de la barranca le toca a un presidente de extracción externa: Larry Culp; quién pretende ordenar una organización esbelta centralizada. No cabe duda que hasta el mejor cazador se le va la liebre y el caso brevemente expuesto así lo demuestra.
Recordar que no hay que dormirse en los laureles como el famoso dicho mexicano nos lo dice, pudiera ser la lección a practicar para el futuro que se nos viene encima. Si nos queda o no el famoso saco, pongámonos las pilas, día con día.
Profesor de asignatura del ITAM, Consultor y Consejero de empresas y miembro por varios años del Consejo Internacional de The Strategic Leadership Forum.
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