¿…los reyes acarrearon las piedras?

Alejandro Espinosa Yáñez

En nuestra última entrega se puso el acento en la acción organizada del capital, vía monopolios, corporaciones y en su expresión de frontera, las prácticas del capital en la construcción de futuro comportamental. Acción estratégica del capital en dos bandas: reducir las porosidades de la disidencia y la inconformidad; alentar el consumo a la carta preconfigurada por los propios clientes. Más allá de los necesarios e inteligentes (pero insuficientes) argumentos para evitar la cibervigilancia, hacer el blackout (como plantea Preciado) y/o tener claro que hay que estar alertas frente a la seducción autoritaria que reduce la acción democrática en el contexto de la pandemia (Han), sin embargo deslizamos la idea de reflexionar sobre la acción organizada de los trabajadores para enfrentar la crisis. La historia nos auxilia en esa tarea.
Acudamos a momentos de tensión en la relación capital-trabajo para plantear algunos hechos del pasado reciente, aludiendo a los ceramistas de Zanon, en Argentina, después nominada por los propios trabajadores como Fábrica sin Patrones (Fasinpat), y la llantera Euzkadi/Continental Tire en México, también con una resignificación al denominar los propios obreros su cooperativa como Trabajadores Democráticos de Occidente (Tradoc). 

Dos fábricas recuperadas, con desembocaduras distintas y puntos comunes. Situémonos en el Occidente mexicano. En los setenta Goodrich Euzkadi se establece en El Salto, municipio de Jalisco. A fines de los ochentas la planta es adquirida por uno de los hombres más ricos del mundo, Carlos Slim. Al mismo tiempo que cambian los accionistas de la empresa, cambia la representación sindical: son elegidos para la planta de El Salto, Manuel Rodríguez, como Secretario General, y Jorge Wimber, como Tesorero, lo que abre una fase de lucha democrática en el sindicato. Con esta acción el sindicato plantea la distancia del “corporativismo sindical”, es decir del “arreglo institucional inescindible de una estrategia de control y dominio sobre los trabajadores”, como planteaban analíticamente para múltiples casos E. De la Garza y J. Melgoza. Se trata de una ruptura con las direcciones sindicales corporativas, constituyéndose el hecho en una impronta decisiva en la vida democrático-sindical de los llanteros. 

En otra parte de nuestro continente, en Neuquén, Argentina, se entabla una feroz batalla en la fábrica de cerámicos de Luigi Zanon: “La primera etapa de Zanon consistió fundamentalmente en la organización a partir de la fábrica –que combinó el trabajo ‘legal’ y ‘clandestino’- para comenzar a enfrentar a la patronal y fortalecer la confianza obrera. Necesitábamos sacarnos el chaleco de fuerza de la burocracia sindical […] La conquista de la Comisión Interna, con la asamblea como institución  soberana donde se resolvía todo, fue el primer paso”, planteaba R. Godoy, referente de la lucha en Zanon. En 1996, señala Godoy, hubo un “paro histórico”, que “le costó la cabeza al gerente Abrutín”, que “se reivindicaba fascista…que aterrorizaba a los obreros. Les mostraba fotos de él con armas y les decía ‘yo tengo en mis manos no solamente tu futuro sino el de tus hijos, tu esposa’ y los nombraba por el nombre de pila a todos... ‘yo estoy de este lado del escritorio y vos del otro, porque yo soy blanco y tengo ojos celestes y vos estás del otro lado porque sos un negro’", recoge la evidencia Aiziczon, antropólogo argentino. 

En referencia a las prácticas sindicales, en Zanon cualquier discusión que no genere acuerdos se lleva al plano de la asamblea. “Luego lo implantamos como método del sindicato cuando cambiamos los estatutos: democracia sindical con libertad de tendencias para todas las corrientes o individuos que defiendan al sindicato [...] Es importante resaltar este método que usábamos cuando en la Interna no nos poníamos de acuerdo: expresar las diferencias en la asamblea, discutirlas abiertamente y luego votarlas”. La mecánica planteará: igual trabajo, igual salario; democracia obrera; decisiones en asamblea; revocabilidad del mandato; planta permanente a todos los contratados; todos con derecho a tener un representante; un delegado por sector (Godoy). En la experiencia de Euzkadi, la metodología que destaca la dirigencia sindical, y posteriormente reafirmará Tradoc, subraya: trabajar en la puerta de la fábrica, diálogo con trabajadores, promover organización democrática, ensanchar el peso de la asamblea, exigir defensa de derechos laborales, promover revocación de mandato de dirigentes traidores.

Ambos conflictos se remontan a comienzos del siglo XX: “A principios del año 2000, la patronal de Zanon intentó imponer un Procedimiento Preventivo de Crisis. Quería legitimar despidos, suspensiones en masa e imponer condiciones de mayor productividad y explotación” (Godoy), lo que agregado a la muerte de un obrero, por exceso de riesgos y carencia de las condiciones sanitarias mínimas para enfrentar problemas, devino en conflicto mayúsculo en la empresa. Por su parte, en Euzkadi, en 1998 Continental Tire compra la empresa al Grupo Carso. Todavía sin saber cuál era la llave de la puerta principal de la fábrica, Continental Tire define un nuevo Reglamento Interior de Trabajo y una propuesta de productividad que lesionaba los derechos laborales, además de intentar desaparecer el Contrato Ley, plantea M. Atilano. Sin bajar la guardia, en 1999 la gerencia despedirá a 18 trabajadores, entre ellos a Jesús Torres Nuño, único en ser reinstalado, y posteriormente la cabeza más visible de la resistencia. Poco después se tomará la fábrica. En ambas experiencias, el almanaque de tres largos años registra muertes, separaciones/divorcios, conflictos con compañeros, con sindicatos, y los respectivos roces con los gobiernos locales y nacionales.

En los libros de texto de Administración se ilustra con ejemplos que se acercan a lo expuesto. En ambos casos, los administradores y gerentes de la llantera y los cerámicos no aprendieron la lección para conducir sin conflictos una empresa: “Desde luego, una de las cosas más importantes que puede hacer [el administrador] es manejar a los especialistas del modo en que desea que ellos traten a los obreros. Necesita darse cuenta de que también los especialistas se resisten al cambio […] lo más importante es la manera en que el administrador conciba su trabajo en coordinación con el de los distintos grupos que participen en el cambio” (Lawrence, P.R.,“Cómo enfrentarse a la resistencia al cambio”, en Bartlett, Alton & Thomas Kayser, Cambio de la Conducta Organizacional).

A propósito del discreto mirar desde arriba de la clase dominante, después de tres años de sostener la huelga y mantenerse al pie de la fábrica para evitar su vaciamiento –lo que implicó grandes sacrificios-, los trabajadores llanteros recibieron las instalaciones: “El presidente de la Continental… dijo: ‘Vengo a entregarles el muerto…y nosotros pues entramos a la fábrica…cuando entramos a la planta, a mí me dieron ganas de llorar, al ver las condiciones en que se encontraba; de entre las máquinas empezaron a salir tejones, búhos, lechuzas andaban volando y dije: no puede ser, en qué nos metimos” (Torres, referente en Tradoc). En Zanon las cosas no pintaban de otra manera. En testimonio de un trabajador, se apuntaba: “Los patrones querían echarnos a palos y nos decían: ‘¿Ustedes que van a formar una cooperativa de trabajo? Ustedes son unos negros que no tienen conocimiento de nada sobre cómo dirigir una fábrica’, pero en la actualidad estamos trabajando y lo estamos haciendo muy bien”. Sin salirse del tono, en el contexto del conflicto el empresario L. Zanon, entrevistado por Naomi Klein, comentaba: “Usted sabe que para hacer esos productos, especialmente el porcelanato, tuvimos que mandar trabajadores a la Universidad de Bologna durante dos años. Enviamos ingenieros, técnicos durante dos años y cuando volvieron empezaron a producir todos estos productos. Y ellos no pueden hacerlo con los trabajadores que tienen, los activistas, no pueden hacerlo. Pueden hacer algo barato...”.

En otra entrevista de N. Klein, ahora a Godoy, a pregunta sobre el peso del espontaneísmo o de la construcción meticulosa de organización, sin dudarlo alude a la articulación de la combatividad obrera con la aportación estratégica de un partido revolucionario (no se aparta de la experiencia de Tradoc el peso de la organización partidaria). Las experiencias citadas no están clausuradas.

Frente al discurso clasista, autoritario y anulador de la personalidad, Zibechi plantea con tono optimista: “...pese a las enormes dificultades que tuvieron que soportar los obreros que encararon las luchas más potentes –que son a la vez los que debieron comenzar a producir en las peores condiciones (sin capataces, jerarcas ni administrativos)– los resultados son los mejores”.

Lo apuntado es una forma de decir que asistimos a un nuevo estadio de la lucha de clases, y que las fortalezas de los trabajadores y sus organizaciones para encarar estos desafíos tienen como sustento la organización. Cuánta pertinencia re-encontrar en estos tiempos a B. Brecht y sus Preguntas a un obrero que lee: “¿Quién construyó Tebas, la de las siete puertas? En los libros se mencionan los nombres de los reyes. ¿Acaso los reyes acarrearon las piedras?”.

TEMAS RELACIONADOS
Guardando favorito...

Comentarios