El académico estadounidense Ian I. Mitroff, quien fue uno de los padres de la disciplina moderna de la administración de crisis, decía que ninguna organización verdaderamente preparada es tomada por sorpresa, porque lo que llamamos “crisis” casi siempre fue primero una señal de alerta ignorada. Lo escribió pensando en corporativos estadounidenses de los años ochenta, él falleció hace dos años, pero esta idea pudo haberse escrito la semana pasada pensada específicamente en México.
No hace falta buscar mucho. En los últimos doce meses, México ha vivido crisis de comunicación en prácticamente todos los ámbitos y en temas que van de lo político, económico, social y cultural. Y en casi todas esas instituciones o temas se repite el mismo patrón, no fue la crisis lo que les hizo el daño, fue la manera de comunicarla y el equipo que la controló. Ahí conviene detenerse en algunas acciones elementales que la disciplina de la comunicación de crisis exige, y que en episodios recientes muestran qué ocurre cuando se cumplen o cuando se ignoran.
Mitroff clasificaba a las organizaciones en “proactivas” y “reactivas”, y advertía que la diferencia entre ambas raras veces es económica, son actitudes de voluntad. En abril de 2026, la filtración masiva de información del sistema portuario Safe Smart Port de la Secretaría de Marina expuso datos biométricos, RFC y ubicación laboral de aproximadamente 640 mil trabajadores. No fue un ataque inesperado a una institución improvisada; fue una falla en uno de los sistemas tecnológicos considerados estratégicos para la seguridad nacional. La cobertura periodística del caso fue elocuente, ya que se trataba de una crisis que el propio Estado niega, minimiza o evita, en lugar de haberla anticipado. La primera acción elemental no es responder bien; es no llegar a tener que hacerlo.
Michael Regester y Judy Larkin lo dejaron establecido hace más de veinte años en Risk Issues and Crisis Management, ellos explicaban que una organización no gestiona una crisis, gestiona la percepción de ésta, y sólo puede hacerlo con una voz coordinada. La ola de violencia que golpeó a Jalisco a inicios de 2026 y que afectó zonas turísticas como Puerto Vallarta mostró el costo de no cumplir esa regla. Especialistas en gestión de riesgo de viajes documentaron que el mayor reto no fue la inseguridad en sí, sino la ausencia de comunicación oficial oportuna. La reacción oficial se percibió lenta, y las redes sociales terminaron llenando ese vacío con rumores y pánico entre turistas, hoteles y aerolíneas. Cuando la autoridad calla, alguien más llena el vacío y habla por ella, casi nunca a su favor.
W. Timothy Coombs, uno de mis autores favoritos, quien defiende la Teoría Situacional de la Comunicación de Crisis, insiste en que la velocidad de la primera respuesta determina buena parte de cómo el público atribuirá la responsabilidad del hecho. El caso de Pedro Sola, conductor de programa de TV de entretenimiento, ilustra el precio de no entenderlo, tras sus comentarios sobre envenenar perros que son de la comunidad el pasado 6 de julio de 2026, transcurrió una semana antes de que la producción ofreciera una disculpa pública, tiempo suficiente para que seis marcas anunciantes retiraran su publicidad del programa y para que se presentara una denuncia penal. La lentitud no evitó la crisis; sólo permitió que otros actores, anunciantes, activistas, autoridades, definieran la narrativa mientras la producción guardaba silencio.
La estrategia que la literatura anglosajona lo llama stealing thunder, es decir, adelantarse a revelar lo negativo antes de que un tercero lo haga, explica por qué el reconocimiento voluntario suele doler menos que el que se arranca a fuerza de presión. Adidas lo aprendió por el camino difícil, lanzó su modelo “Oaxaca Slip-On” a inicios de agosto de 2025 sin mencionar su inspiración en el huarache tradicional de Villa Hidalgo Yalálag, y sólo después de la denuncia pública de la comunidad, del gobierno de Oaxaca y de la propia Presidenta de la República, ofreció una disculpa formal y el compromiso de no volver a diseñar “sin su guía y colaboración”. La disculpa fue correcta y quedó documentada por escrito; lo que le costó reputación fue haber esperado a que se la exigieran en lugar de anticiparla.
El propio Coombs distingue entre estrategias de comunicación que buscan minimizar el daño y estrategias de reparación genuina, que exigen una acción concreta y demostrable, no sólo un comunicado. El caso del entonces presidente del Colegio de Ingenieros Topógrafos Geomáticos de Jalisco, exhibido durante el Mundial 2026 por un gesto discriminatorio hacia una influencer surcoreana, muestra el mecanismo funcionando con velocidad inusual para el contexto mexicano, en cuestión de días, Bernal Miramontes ofreció una disculpa pública y personal, buscó contacto directo con la afectada y renunció al cargo “para deslindar a la institución de estos hechos”. La reparación no giró en torno a explicar el error, sino a demostrar, con un acto concreto, que había una consecuencia real.
El argentino Mario Riorda, uno de los especialistas en comunicación gubernamental más citados en América Latina, advierte que la comunicación de crisis en la región enfrenta un reto adicional, que es que los gobiernos e instituciones confunden “controlar el mensaje” con “controlar la crisis”, cuando en realidad son dos tareas distintas que exigen tiempos distintos. Y Kathleen Fearn-Banks, en su influyente Crisis Communications: A Casebook Approach, resume en una frase el hilo que conecta los episodios aquí descritos, menciona que la reputación no se pierde en el momento del error, se pierde en los días posteriores, según cómo se responda a él.
Ninguno de los casos citados es, en el fondo, una historia distinta, son la misma historia contada con protagonistas diferentes. Una institución, una marca, un personaje o un gobierno que no anticipa, que no habla con una sola voz, que tarda en reaccionar, que espera a que lo descubran antes de confesarlo, o que repara con palabras en lugar de hechos, no está gestionando una crisis, está prolongándola. La pregunta que México debería hacerse, sector por sector, no es si volverá a tener una crisis, la tendrá, sino cuál de estas reglas está dispuesto a dejar de romper la próxima vez.
Socio fundador de REDCE Comunicación, especialista en Relaciones Públicas y Comunicación de Crisis.
Únete a nuestro canal ¡EL UNIVERSAL ya está en Whatsapp!, desde tu dispositivo móvil entérate de las noticias más relevantes del día, artículos de opinión, entretenimiento, tendencias y más.