Preparar al elegido. Sucesión en la empresa familiar

Es un proceso que no se hace de un día para otro. Se debe adiestrar a quien va a quedarse a cargo con años de anticipación
ILUSTRACIÓN: ROSARIO LUCAS. EL UNIVERSAL
29/11/2016
01:46
Mariana F. Maldonado
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El dejar el timón de una empresa en buenas manos es un proceso que se vuelve crucial para la sobrevivencia de una empresa. De hecho, el hacer bien este proceso puede significar la vida o la muerte de la organización, mucho más si se trata de una empresa pequeña o mediana. De acuerdo con una encuesta realizada por KPMG, 85% de las empresas a las que se les preguntó, está en su primera y segunda generación. Llegar a la tercera ya es muy complicado y a la cuarta ni se diga, sólo 6% de las organizaciones están en esta etapa.

“La sucesión es un proceso muy complejo y del que nadie se va a salvar. Y la mayoría de las empresas mexicanas no lo hacen o lo hacen mal”, explica Jesús González, socio líder de Asesoría en Administración de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de KPMG en México. Este tema suele convertirse en una “tormenta perfecta”, debido a su complejidad, al poco tiempo con el que se suele abordar y a las circunstancias muy particulares de cada empresa, las cuales se hacen más complejas si se habla de una familiar.

Cada proceso es diferente por sus diferentes variables y por la persona que se haya elegido para ocupar el lugar del fundador. Por supuesto, escogerlo es un primer paso, pero todavía queda un camino largo por recorrer si es que este proceso se quiere hacer bien.

“La sucesión de la empresa, ya sea familiar o no, es un tema que debe atenderse y planearse para que ocurra de manera gradual y no de la noche a la mañana. La manera en la que debe llegarse a cabo dependerá de la estructura de cada compañía y de sus circunstancias particulares; sin embargo, todas deben estar preparadas para facilitar el proceso de sucesión”, explica el documento Plan de sucesión, desarrollado por la consultora PWC.

Hay que tener clara la diferencia entre sucesión y designación. La primera es un proceso que puede llevar varios años y que se planea con tiempo y de manera ordenada. La segunda, es el escoger a alguien de manera muy próxima a la jubilación del fundador el cual se cree tiene las habilidades necesarias y prácticamente lanzarlo al ruedo sin mayor preparación que la que tiene ya.

 

¿Es él o ella la persona correcta?

Si eres el fundador de una empresa y tienes ya elegida a la persona que quieres que ocupe tu lugar en unos años cuando te retires, tienes que tomar en cuenta varios aspectos que tiene que cubrir para que haga el mejor papel posible.

El primero es que le tengas confianza. Suena quizá obvio, pero no lo es. En el caso de que sea un hijo, sobrino o algún miembro de la familia, probablemente sea más sencillo que confíes en él, pero si es tu empleado estrella o alguien que estás pensando traer de fuera, es necesario que te preguntes si estás seguro de que dejarías en sus manos el patrimonio que has construido.

“No importa que sea una persona que seguro sabe muchísimo porque tuvo un puesto muy importante. Tú lo vas a traer como director general. La pregunta es, ¿confías en él para dejarle tu patrimonio?”, asegura González.

Otra arista que el futuro sucesor tiene que ver con la preparación que tiene esta persona y el conocimiento que tiene sobre la compañía.

“Le tienes que entregar la dirección general a alguien que sabe qué hace y cómo lo hace la empresa”, explica el experto de KPMG.

Hay que tomar en cuenta que un proceso de sucesión toma varios años, así que si estás en este afortunado caso —en México sólo 13% de las empresas tiene un plan de sucesión y el resto no lo tiene o sólo lo ha resuelto parcialmente, según KPMG— esta persona tendrá que pasar por un proceso de preparación para que en un futuro pueda tomar tu lugar.

De acuerdo con datos de una encuesta de Banamex citados por PWC, la situación es similar. Sólo 20% tiene un plan de sucesión formal y sólo 14% lo tiene por escrito.

El tercer punto que debes analizar en esta
persona que estás por escoger, es que además de ser buena y conocer del negocio, tenga las habilidades interpersonales y de liderazgo para coordinar equipos, tratar con los clientes, y demás actividades de las que se encarga un director general.

“Puedes tener un genio pero que le cuesta mucho hacer relaciones interpersonales. Entonces si este genio no puede ir con los clientes o no puede motivar a su equipo, entonces tienes un problema”, explica el consultor. La visión
estratégica que anticipe retos y oportunidades de la empresa, también es una habilidad
muy importante.

Ten en cuenta que si la empresa es familiar, seguramente habrá varios involucrados y pueden existir conflictos al interior de la empresa, así que es mejor que cuanto antes te prepares para este momento.

 

El camino hacia el relevo

Ahora bien. ¿Cuál es el proceso que tiene que atravesar durante varios años este sucesor?

Si se toma en cuenta que un director general tiene que conocer todas las áreas de la empresa, el sucesor tiene que pasar a lo largo de estos años un camino en el que aprenda de las distintas áreas; cómo se compra, manufactura, distribuye y cómo se vende, además de las finanzas y la tesorería.

“Si tienes a alguien al que lo pasaste primero por el área de compras, luego a ventas, tesorería, etcétera, después de diez años, es una persona que conoce de principio a fin la organización, a los clientes, los procesos, las trampas. Pero esto te va a llevar tiempo”, explica Jesús González.

El sucesor tiene que ganarse el respeto de los empleados de la compañía, una tarea para nada sencilla. Esto se logra, aunque se escucha a lugar común, con esfuerzo y dedicación: “Se tiene que ganar el respeto al interior de la organización. Y si no lo hizo a través de los años y con un esfuerzo claro, entonces habrá problemas”.

Los empleados tienen que observar que el sucesor trabaja duro, lo hace en equipo y conoce bien a la gente que trabaja ahí, por mencionar sólo algunas de las características que debe de reunir. Vaya, ellos se tienen que dar cuenta que él tiene puesta la camiseta de la empresa y que está dispuesto a llevarlos a un siguiente nivel. Esto se relaciona también con las capacidades de liderazgo que debe tener esta persona.

Adicionalmente, esta persona tiene que ganar confianza hacia el exterior, es decir, con los clientes. Las relaciones de negocios —y en México este punto es muy relevante— se van cultivando y alimentando con los años; se suelen hacer tratos basados en la confianza ganada por el tiempo que ha durado esta relación.

Y el sucesor debe ser capaz de que estos lazos comerciales no se rompan, y no sólo eso, sino que se fortalezcan.

“Cuando ya no está el dueño y llega el nuevo director general, el cliente puede desconfiar y alegar que el acuerdo lo hizo con el papá (fundador), por ejemplo. Alguien que viene de fuera y no conoce a los clientes puede generar inquietud. Así que por eso es importante que se inviertan años en la preparación del sucesor”, asegura el especialista de KPMG.

El proceso de sucesión debería ser una etapa constante y que no debería de estar ligado con la edad del fundador, sino con el deseo de que la empresa cambie de timón de una manera progresiva y que esto le haga perdurar.

Éste es un tema crucial para las empresas mexicanas, porque el momento de sucesión es uno de los que suscitan más conflictos. 90% de las organizaciones mexicanas tienen la muerte como destino antes de la tercera generación y sólo 13% logran sobrevivir esta barrera, de acuerdo con cifras citadas por PWC.

Si es una empresa grande y con una estructura acorde, entre los aspectos que recaen en la responsabilidad del Consejo de Administración se encuentra el desarrollar al sucesor, de acuerdo con el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial.

“El consejo debe definir los objetivos, competencias, etapas y tiempos del desarrollo que deberá tener el sucesor para integrarse a la cultura organizacional”, señala el documento.

Según este documento, un plan de sucesión tiene varias etapas.

En la primera el sucesor se prepara; en la segunda trabaja en conjunto con el fundador y en la fase de relevo la generación pionera comienza a delegar las decisiones en el relevo y se cerciora de que éste personaje está bien preparado para tomar las riendas.

 

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