En los últimos años la mayoría de los ejecutivos hemos visto cómo el mundo de los negocios ha tomando un giro hacia la búsqueda a toda costa de la eficiencia. La mayoría de las principales firmas consultoras han inclusive lanzado esfuerzos importantes en sus prácticas con un enfoque absoluto a la reducción de costos. La reducción de costos a los niveles más óptimos posibles en las empresas siempre es importante. Sin embargo, muchas organizaciones se engañan al perseguir la eficiencia como un fin y muchas veces los buenos resultados de corto plazo engañan y se pierde de vista la estrategia a largo plazo. Y como decía el filósofo de la administración moderna, Peter Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debe hacer en absoluto.”
En esta búsqueda, a veces desesperada, se pueden perder las que deben ser las principales tareas de cualquier ejecutivo: El enfoque a la efectividad y al crecimiento. Evidentemente todos los ejecutivos deben de tener las organizaciones más eficientes posibles, pero nunca a costa del crecimiento y siempre va a ser infinitamente más importante primero construir organizaciones efectivas antes que buscar un enfoque a la eficiencia. La razón es tan sencilla como es poderosa. De nada sirve buscar eficiencias en una organización que tiene enfoques o procesos ineficaces. Es como un hámster en una rueda, no importa qué tan rápido, qué tan difícil o cuánto tiempo corra no va a hacer un progreso real. Las organizaciones que enfatizan esta perspectiva terminan frustradas, desmotivadas y desgastadas.
Para mejorar la efectividad dos pasos son indispensables: El primero es agudizar el enfoque. Asegurarse de que las metas y objetivos sean claros, hayan sido comunicados y sean entendidos por todos. Mientras más claros y menos ambiguos sean los objetivos, más fácil será poner en marcha todas las iniciativas para lograrlos. Estos planes deben ser revisados constantemente, inclusive deben de ser auditados regularmente para garantizar que se están teniendo los avances adecuados que permitan obtener los resultados requeridos. El segundo es promover la rendición de cuentas y la apropiación de los resultados. Esto se logra teniendo roles y responsabilidades claros, y asegurando que todos tengan las herramientas, habilidades y apoyo necesarios para llevarlos a cabo. Cuando se tienen roles y responsabilidades claros y un equipo que tiene lo que necesita para tener éxito, la efectividad se vuelve parte de la cultura.
Para mejorar el enfoque al crecimiento, el líder debe de poner el ejemplo con una orientación y pasión absoluta por dar valor a los clientes. Es indispensable asegurar que todos los ejecutivos clave de la organización tengan esta característica, y que todos los procesos más importantes de la empresa tengan al cliente al centro. Sobre el tiempo, el balance entre adquisición y retención de clientes es fundamental. De nada sirve adquirir nuevos clientes con éxito si se pierden posteriormente por un mal servicio o promesas no cumplidas. En cuanto al talento, las empresas con mentalidad de crecimiento creen firmemente que las destrezas y las habilidades siempre se pueden mejorar, y que el propósito más importante del trabajo que hacen los empleados es precisamente el desarrollar y mejorar sus destrezas y habilidades. A final de cuentas, todo esto se traduce en la creación de una cultura que enfatice el crecimiento.
La eficiencia per se no es algo malo pero es tan sólo una herramienta. Si se pone la eficiencia ante todo, se puede terminar fácilmente haciendo cosas irrelevantes extremadamente bien y rápido, sin obtener ningún valor real. Las empresas que mejor crean valor a largo plazo construyen culturas organizacionales que enfatizan la efectividad y el crecimiento. Y como también decía Peter Drucker “La cultura se come a la estrategia al desayuno”.
* Director General de Strategy Primus y Presidente de la Comisión Nacional de Educación de la COPARMEX, @LuisEDuran2
