La clave para triunfar. Así se construye el mejor equipo

Google hizo una investigación sobre qué es lo que hace a un grupo exitoso. Estos son sus re sultados
ILUSTRACIÓN: DANTE DE LA VEGA. EL UNIVERSAL
15/11/2017
01:55
Mariana F. Maldonado
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¿Eres jefe y eres de los que habla y habla, no deja que los miembros de su equipo aporten, le pregunta al que tiene más experiencia y toma una decisión apresurada sin esperar siquiera a que el debate que se formó en la junta se agote? Si éste es tu caso, es necesario que sepas que no lo estás haciendo bien. Al menos no de acuerdo con lo que encontró una investigación realizada hace unos meses por Google denominada Proyecto Aristóteles —en honor al filósofo y su frase “el todo es mayor que la suma de sus partes”— la cual se propuso encontrar las claves que hacían que un equipo tuviera éxito, y al parecer, las encontró. Y éstas empiezan por el líder pero se extienden a la manera en la que los miembros del equipo se relacionan.

Con anterioridad, un gran cuerpo de estudios hechos sobre el tema había apuntado a que la diversidad era uno de los elementos clave que hacían a un equipo exitoso, pero lo que encontró Google fue muy distinto.

A la hora de recopilar información para
este proyecto, los investigadores encontraron que las normas son más importantes que quiénes lo conforman.

“Diversas investigaciones de sicólogos de Yale, Harvard, Berkeley, la Universidad de Oregón, entre otras, indican que dichas normas determinan si nos sentimos seguros o amenazados, nerviosos o entusiasmados y motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo”, narra en Más agudo, más rápido y mejor, Charles Duhigg, periodista ganador del Pullitzer, el cual se lanzó a la búsqueda de las claves de la productividad en este libro.

En este sentido, si eres del tipo de jefe que se describe al principio del texto, de esos que no deja que se expresen otras opiniones y que no se preocupa por cada integrante de su equipo, es importante cambiar la actitud porque “un equipo se convertirá en una amplificación de sus normas internas, para bien o para mal”, explica Duhigg.

Si ésa es la dinámica del grupo, se va a convertir en norma y las normas son las que rigen el desempeño colectivo. Porque la efectividad de un equipo está determinada en su mayoría por la manera en la que sus integrantes interactúan unos con otros, explica Julia Rozovsky en una conferencia, la analista que coordinó este estudio.

Las conclusiones son bastante sorprendentes porque dejan atrás la idea de que se necesitan integrantes extraordinarios para que un equipo tenga éxito. Laszlo Bock, el jefe de departamento de People Operations de Google que se encargó de presentar el estudio, le explicó a Duhigg que todos tenemos un mito en la cabeza: Que necesitamos superestrellas. Pero la realidad es muy distinta.

“Nuestra investigación no ha revelado eso. Si coges a un equipo de personas con un rendimiento mediocre y les enseñas a interactuar de manera adecuada, harán cosas que ninguna superestrella podrá lograr jamás”, explica. Lo que este estudio demostró es que existe un “rasgo universal” en el modo en el que los equipos tienen éxito.

Según este estudio hay varios puntos que debe cubrir el trabajo de equipo: Los equipos deben creer que su trabajo es importante, sentir que resulta significativo, tener objetivos claros y que pueden depender unos de otros, y la más importante: sus miembros deben sentir seguridad sicológica.

¿Cómo se logra la seguridad psicológica?

Esta investigación arrojó que hay varias buenas conductas que tienen que observar los líderes de equipo para que esta seguridad se logre, pero fundamentalmente encontró que hay dos aspectos que constituyen esta seguridad sicológica: que todos sienta que puede expresarse y que los miembros sean sensibles a lo que sienten los demás, según explica Duhigg en su libro

Pero, ¿qué se necesita para lograrla? Primero, que los jefes de equipo den el ejemplo de las conductas adecuadas, porque según lo que encontró este estudio, que los equipos se sientan sicológicamente seguros empieza por el líder.

Entre estas conductas recomendadas se encuentra no interrumpir a los compañeros de equipo durante las conversaciones; demostrar que han escuchado a un miembro resumiendo lo que ha dicho cuando éste terminó de hablar; admitir lo que no saben y acabar la reunión sólo hasta que todos los miembros han abierto la boca una vez al menos. Este líder debe también alentar a las personas a expresar sus frustraciones, a anunciar los conflictos dentro del grupo y a resolverlos de una manera abierta.

Otro de los consejos en este sentido es el de ceder el control a los miembros. “Algunos jefes de equipo de Google hacen una marca al lado de los nombres de las personas cada vez que estas hablan y no dan por terminada una reunión hasta que todas esas marcas son más o menos equivalentes”, explica Duhigg. En cuanto a los miembros del equipo, les queda demostrar que escuchan de verdad, que responden a sus compañeros, que se preocupan si alguien se encuentra nervioso o contrariado.

Lo que los investigadores descubrieron también fue que los individuos que estaban en equipos con seguridad sicológica más alta eran los menos propensos a dejar Google, tenían mayor probabilidad de aprovechar el poder de diversas ideas de sus compañeros de equipo, de obtener más ingresos y ser calificados como el doble de efectivos. Esto es porque, como explica la analista de Google, la seguridad sicológica impulsa el desempeño.

“Esto pasa porque cuando los miembros de un equipo se sienten seguros, son más propensos de pedir ayuda, admitir un error, tratar nuevos roles y responsabilidades, sabiendo que su equipo está para cuidarles las espaldas. Y haciendo esto, aprenden y al aprender se vuelven más efectivos”, explica Rozovsky en un video en el que ahonda sobre su investigación.

Amy Edmondson, una científica especializada en conducta organizacional de la Universidad de Harvard, fue la primera que introdujo el concepto de “seguridad sicológica” en un equipo —una creencia compartida entre los miembros la cual consiste en creer que el equipo es seguro para la toma de riesgos de forma interpersonal, según ella misma lo explica— y encontró, al estudiar 51 equipos de una empresa manufacturera, que esta creencia suele ser tácita y compartida entre los miembros del grupo y está relacionada con la confianza que tienen los miembros de que nadie en el equipo va a rechazar, avergonzar o castigar a alguien por expresas sus ideas.

Además, esta cualidad está relacionada con la capacidad de aprendizaje porque si la gente se siente segura, siente la libertad de aceptar errores que permitirán al equipo aprender para experiencias futuras.

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