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Datos que RH no sabe que necesita

ARCHIVO EL UNIVERSAL
09/05/2018
01:31
Óscar Rivera Arenas
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En la actualidad ya es evidente el valor que aportan los datos a gran volumen para la toma de decisiones en las áreas de mercadotecnia, ventas y finanzas. Desde optimizar campañas digitales hasta la planeación estratégica. La toma de decisiones basadas en datos ya es (o debería ser) práctica común dentro de las organizaciones. Sin embargo, la gestión de talento se ha basado tradicionalmente en la mitigación de riesgos legales, cumplimiento con obligaciones patronales y hasta en experiencias personales de los líderes, más que en un análisis profundo y sustentado con datos predictivos.

Desde el Comité Técnico Nacional de Capital Humano del IMEF, observamos una gran área de oportunidad para que los CFOs impulsen una administración del capital humano basada en datos, así como ya se realiza en el dominio tradicional del CFO, adoptando de esta manera, un esquema llamado People Analytics.

Existen técnicas avanzadas de explotación de datos que con la aplicación correcta le pueden permitir a las áreas de capital humano convertirse en socios estratégicos de los directivos y consejos directivos. El enfoque es utilizar datos clave sobre el rendimiento y experiencia de las personas, en conjunto con variables organizacionales, para predecir e identificar al personal que ha demostrado factualmente que contribuye de manera sustantiva a los resultados organizacionales. De esta forma, el área de Capital Humano puede ejecutar estrategias para reconocer, potenciar y retener talento en toda la organización.

Sin embargo, la implementación de este paradigma involucra retos, principalmente el cambio de mentalidad entre los responsables de la gestión de Capital Humano. Un ejemplo de ello es cuando una persona de alto rendimiento decide renunciar, la toma de decisiones es reactiva: posiblemente se le ofrezca un incremento en su compensación, mayores prestaciones, reubicaciones, etcétera. Si la decisión es definitiva, regularmente se le aplicará alguna entrevista de salida y toda esta información quedará archivada.

En contraste, el nuevo paradigma involucra identificar las causas comunes de renuncias dentro de la organización, establecer indicadores clave asociados a dichas causas y para cada empleado, para posteriormente predecir quiénes están “en riesgo” de presentar su renuncia.

Por ejemplo, una firma global de consultoría encontró que los factores clave de abandono no eran el desempeño individual ni la compensación, sino la falta de “pertenencia” con la organización, la inexistencia de intereses comunes con los compañeros y la falta de coaching profesional.

Dentro de la firma, la pertenencia a una práctica funcional permite acceso a capacitaciones especializadas, así como coaching y experiencias con altos mandos de la práctica, sin mencionar el factor obvio de colaborar con otros consultores con intereses profesionales similares. En consecuencia, pusieron en marcha un nuevo programa para intensificar su programa de mentores, específicamente entre el grupo más joven de consultores, y buscaron involucrarlos en proyectos de sus prácticas funcionales con el objetivo de reducir la rotación.

Otra aplicación del nuevo paradigma de People Analytics es para resolver la incógnita inherente a la gestión de capital humano: ¿Qué define al mejor personal de la organización? Al colectar y procesar decenas de variables sobre el personal y cruzarlas contra los sistemas de medición de productividad o desempeño de la organización se pueden identificar patrones entre las mejores personas. Es posible que el éxito dentro de la organización esté correlacionado con la obtención de alguna certificación especializada, un hábito gerencial como el coaching a su equipo designado, o simplemente con la percepción del reconocimiento de su trabajo.

A diferencia del paradigma tradicional, los responsables de la gestión de talento ahora se pueden enfocar en identificar proactivamente al personal con características de alguien con alto rendimiento para incluirlos en programas que los eleven profesionalmente y en beneficio de la organización.

El Comité Técnico Nacional de Capital Humano del IMEF concluye que cada organización podrá desarrollar su propio entendimiento acerca de su personal y establecer cómo los datos pueden aportar valor para la organización.

Cabe mencionar que dicho paradigma no es una panacea ni sustituye en ninguna forma que los líderes de capital humano dediquen menos tiempo y esfuerzo a entender los retos y necesidades del personal. Cuando People Analytics se aplica alineado a los objetivos organizacionales, puede aportar información invaluable para la toma de decisiones estratégicas.

Vicepresidente del Comité Técnico Nacional de Capital Humano del IMEF
E-mail: [email protected]

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