La sucesión es sin duda el asunto más importante al que deben enfrentarse todo tipo de empresas.
En el caso de las familiares, el tema adquiere mayor trascendencia al tratarse de una sucesión que engloba, no solamente la dirección de una empresa, sino también su propiedad, su sistema de gobierno, su modelo de gestión y un legado en forma de valores que han de traspasarse de generación en generación.
Sin un proceso sucesorio exitoso no es posible la empresa familiar. Y también puede decirse que es su propia dificultad lo que convierte la sucesión en un elemento aplazable al que, en demasiadas ocasiones, no logra encontrarse una solución efectiva.
Aunque resulta relativamente fácil coincidir en la importancia de una sucesión exitosa para la continuidad de la empresa familiar, no lo es tanto convencerse de la necesidad de dedicar tiempo y recursos a su preparación. Esta afirmación, en cierto modo paradógica, es especialmente cierta cuando nos referimos a la primera generación de los sucesores. La empresa familiar nace al abrigo de la energía, liderazgo y capacidad de trabajo del fundador.
Centrado en la necesidad de garantizar la supervivencia del negocio y de hacerlo crecer, resulta difícil que la primera generación dedique desde el inicio tiempo y esfuerzo a imaginar el futuro de la empresa en manos de otra persona (aunque sean sus propios hijos) y que ponga en marcha los mecanismos necesarios para que la sucesión, cuando llegue el momento, se desarrolle a través de un camino previamente diseñado del que se han eliminado minuciosamente los principales obstáculos.
Lo que acontece en la sucesión de la empresa familiar no es distinto a lo que sucede también en otros ámbitos de la realidad en los que se dan con frecuencia liderazgos fuertes.
Es el caso, pongamos por caso, de la política. Sería fácil encontrar ejemplos en los que el ejercicio de un liderazgo fuerte va acompañado del aplazamiento indefinido de la previsión de un escenario de sucesión, con lo que cuando ésta finalmente se lleva a cabo existen muchas posibilidades de que el éxito de la misma pueda ponerse en entredicho. En el ámbito de la empresa familiar la sucesión resulta si cabe más complicada, puesto que a todas las variables cabe sumar una que añade mayor dificultad: se trata de organizar la sucesión dentro de la propia familia.
Podría pensarse, en un análisis superficial, que ello debería facilitar las cosas. Pero no es así, puesto que a la dificultad propia del proceso sucesorio se añaden elementos de carácter emocional que tienden a complicarlo un poco.
Hay múltiples elementos a tener en cuenta a la hora de planificar la sucesión en la empresa familiar, algunos de vital importancia, como lo es el hecho de que ésta no depende únicamente de la voluntad del que va a ser “sucedido”.
Entre todos los elementos que habrá que tener en cuenta (formación de la siguiente generación, calendario de cesión del control, etcétera) existe uno que sí depende únicamente de la persona que rige en el presente el destino de la empresa familiar: el convencimiento de que “el día después de uno mismo” es un reto al que hacer frente para garantizar la pervivencia de la compañía.
Tomar conciencia de la necesidad de que tarde o temprano alguien deberá sustituirnos depende tan sólo de uno mismo.
Será tras alcanzar esta convicción que podremos abrir el resto de puertas que han de hacer más llevadero el proceso sucesorio.
Naturalmente la toma de conciencia no hará desaparecer los problemas. Éstos seguirán existiendo y, llegado el caso, podrían llegar a ser igualmente irresolubles.
Será necesario, que esa convicción, vaya acompañada de la imprescindible elaboración de un plan de acción que cuente, tanto en el diseño como en la implantación, con la aportación de experiencia de profesionales externos que mereciendo la confianza de las partes implicadas, conozcan minuciosamente los intríngulis de este tipo de procesos.
(*) Profesor titular de la Càtedra de Empresa Familiar en el IESE
